En mi país, Argentina, lamentablemente pasamos por una crisis cada diez años en promedio. En el momento en que escribo este el libro, estamos atravesando una de ellas, y con horizonte incierto. La crisis es como la lluvia, cuando empezamos a sentir el olor al agua, ya es tarde; pero siempre al final del túnel hay luz. En estos tiempos cierran empresas todos los días, por las cuestiones que mencioné en el inicio del libro, relacionadas a los altos costos de operación, cargas impositivas exorbitantes, costos laborales por las nubes, contracción de la demanda, y variables macro disparatadas como el tipo de cambio y la inflación. Un problema resuelto en casi todas las economías del mundo, relacionado a la confianza. Pero regreso al propósito de este libro y me tengo que enfocar en las variables endógenas de gestión, que colaboran y mucho en la profundidad del agujero de esa crisis en las pymes. Una crisis es una situación grave y decisiva que pone en peligro el desarrollo de un asunto o un proceso de nuestras pymes.
Pone a prueba todas las variables de tu negocio; productos, personas y procesos son puestos al límite. Es una coyuntura caracterizada por los cambios en cualquier aspecto de manera inestable, sobre la realidad organizada de tu empresa. Hay dos verdades que tenemos que saber en épocas de crisis que sí o sí van a ocurrir.
1. La primera, es que vas a tener que trabajar el doble para obtener lo mismo.
2. La segunda, es que tendrás que utilizar herramientas de gestión profesional para optimizar lo que te queda en medio de aguas turbulentas.
Quiero decir con esto que existen dos tipos de crisis que se ponen de manifiesto cuando una situación del entorno se vuelve inmanejable y amenazante, la crisis del entorno y la crisis de gestión (interna). Sobre esta última haremos énfasis, ya que es la que podemos manejar.
En una entrevista en un programa de televisión, el periodista en vivo me consultó qué opinaba sobre la inflación y qué podríamos hacer al respecto, en época de crisis. Le respondí que la inflación es una variable económica y de política externa, de coyuntura, que nos afecta a todos; pero cuya tecla se encuentra fuera del alcance del tablero de comando de cualquier pyme. Por lo tanto lo mejor que podemos hacer tiene que ver con aquellas teclas del tablero, que sí están al alcance de la mano del dueño pyme, y que permitirán que el efecto de una variable, como la inflación, sea mayor o menor.
La crisis puede encontrarte de dos maneras: preparado o no preparado, ordenado puertas adentro o desordenado puertas adentro. Y creo que ahí se encuentra parte de la clave. Pensá que la crisis está compuesta por variables externas, que no controlás, que no podés cambiar, y que solo te llevan a adaptarte o reconvertirte. Crecer o dejar de existir. Cuando estás en medio de la guerra no te queda otra que luchar. Pero hay cosas que se pueden y se deben hacer puertas adentro, que más del 80 % de las empresas del sector pyme no hace (por estadística propia de Tienda 54dos), que no solo ayudan a pasar la tormenta sin mayores consecuencias, sino también a mejorar resultados en el mediano plazo, dejando para la próxima bonanza una empresa más competitiva, mejor organizada, más ordena y rentable.
Manejar empresas sin contar con información apropiada de gestión, es como manejar un avión sin el instrumental de navegación.
Si bien ese instrumental del avión, quizás, no es relevante en contextos de calma, en momentos de turbulencia, donde hay que ajustarse los cinturones, se requiere de precisión quirúrgica; es así que el piloto no puede no saber cuánto combustible le queda, o si el mismo es escaso, lo que de manera análoga sucede con la economía de una pyme. Hay un programa sobre catástrofes aéreas, donde pilotos, muchos experimentados (subrayo esto), pierden el control y muestran todo el desenlace de esos momentos. Instantes en donde los relojes no funcionan, los indicadores no arrojan información, donde todo el conocimiento y entrenamiento pareciera no ser suficiente para salir de esa situación crítica y donde el conocimiento empieza a convivir con la esperanza y la fe de que la situación cambie, es donde el piloto se ve obligado a decir la famosa frase mayday, que significa “socorro”. Pronunciada tres veces es peligro de vida inminente y la torre de control sabe que está en emergencia. Todo el equipo se alista para la misión de rescate. Las situaciones de peligro grave e inminente, en las cuáles sería apropiada una llamada de mayday, son señal de fuego, explosión o hundimiento. También se utiliza por fallos en los sistemas de navegabilidad, condiciones climáticamente adversas, secuestro o amenaza, entre otros. Una llamada así produce una respuesta de rescate. Adrenalina. Temor. Duda. Ganas de vivir. Ni los mejores pilotos del mundo, en los mejores aviones del mundo, escapan a esta realidad. Toda semejanza con la realidad pyme en contextos de crisis es pura coincidencia.
Observé en muchas ocasiones que la razón por la cual no se pasa correctamente una crisis, es por no haber sido gestionada correctamente en tiempos de bonanza, más allá de los efectos de coyuntura inevitables. Y con el agua de la marea baja quedan expuestas todas las cosas que estaban mal, pero no se veían, porque las ventas eran altas, y el agua de los buenos tiempos las cubrían. Quiero decir que mas allá de la responsabilidad que podemos asignar con certeza a lo externo y no manejable, como las políticas que mencionamos que no acompañan, no dejo de ver que muchas empresas podrían haber pasado con más tranquilidad o incluso sobrevivido en situaciones extremas, si sus puertas adentro hubieran estado ordenas, planificadas y organizadas.
Como ejemplo de esto, recuerdo un caso que me toco resolver, que mostraba a un empresario pyme cuyos egresos eran superiores a los ingresos todos los meses, y con una deuda tan grande como el total de sus salidas mensuales. Es decir, que no solo perdía cada cierre de mes, sino además tenia un pasivo sin resolver, que el Banco había decidido por el tiempo transcurrido, venderlo a un estudio de legales. Imaginen los intereses exorbitantes que tuvo que enfrentar. Pero la verdad estaba en su gestión, mas que en la coyuntura (que de hecho era muy adversa). En síntesis, con decisiones múltiples, planificación y gestión, financiera, económica, comercial, de procesos y de su propia agenda, en un mes revertimos la situación. Esta empresa, triplico la facturación, cancelo la deuda, y comenzó a ser rentable.
Sabemos que no es lo mismo si la crisis te encuentra con liquidez, cuentas en orden, organización y ventas en crecimiento, que si te cruza con deudas, sobrestructura, desorganización, altos pasivos, o vicios generales de la gestión pyme. No es lo mismo aquel que planifica y calcula bien los costos, hace cuentas, considera escenarios posibles, al momento de edificar una torre, que el que no lo hace. ¿Por qué hago énfasis en lo interno? Porque es lo que le toca hacer al dueño pyme, es lo que “puede” hacer y es lo que lo mantendrá firme y sobre la roca, en los nuevos momentos de crisis que sin dudas vendrán. Es lo que permite mantenerse estable de mínima, no perder, y hasta poder crecer en plena crisis; solo por tener las bases del negocio, lo que llamo “las estacas”, bien reforzadas.
En una crisis te invito entonces a:
• Recordar sentarte arriba del dinero del negocio. Es decir, que cada peso que sale o entra, tenga su registro y asignación. Los millones se suman de uno a la vez.
• Pensar dos veces antes de tomar una decisión estratégica. Consultarla.
• Revisar la estructura de tu empresa y convertir la mayor cantidad de puestos y posiciones posibles, en función al área comercial. En época de vacas flacas, todos vendemos de alguna manera.
• No podemos tener gente de más, ni ociosa, tampoco de menos. Revisar detalladamente las funciones de cada uno en la estructura es clave. Retocarlas y reenfocarlas momentáneamente, puede generar nuevos resultados en épocas difíciles.
• Hacer un análisis financiero del uso y movimiento del dinero disponible en el tiempo. La crisis genera esos agujeros negros que te comente, que muchas veces consumen los recursos sin seguimiento y control. De manera que cualquier ingreso extra puede no verse y a los pocos meses estar en la misma situación. Incluso he visto muchas veces tomar deuda para un determinado fin, y por no contar con este seguimiento, volver al mismo lugar; pero ahora con una deuda nueva y un pasivo mayor.
• Asegurar los pagos en función de la capacidad real de pago de tu pyme, y no de la presión de los proveedores. Las fechas y montos de pago son de acuerdo a tu capacidad, y no solo a la exigencia de los distribuidores Las deudas se renegocian, pero en función de la realidad económica del giro del negocio. Tendrás que calcular el resultado real sin deudas, y en función de eso reajustarlas. Tal vez tengas que hacer más largo el plazo y más chico el monto comprometido por período.
• La crisis te levanta o te hunde, no tiene término medio. Por eso es tiempo oportuno para repensar integralmente cada detalle del negocio. Este tiempo es para revisar lo que antes no le dabas importancia. La mejor medicina es el sinceramiento del negocio, que te ubica en tu real posición y te permitirá asumir la estrategia más adecuada.
Extracto del libro "Dueño Pyme" de Matías Franco. Editorial Cedro del Líbano. Puedes conseguir el e-book aquí
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Matías Franco es el Fundador de Tienda 54dos y su Escuela de Negocios. Autor del libro “El poder de una Idea”. Consultor Pyme. Speaker. Lic. en Administración de Empresas. Master en Estrategia y Geopolítica. Diplomado en Negocios. Certificado en Management en Walsh Community College y Michigan University. Profesor Universitario. Jurado Premios Mercurio para la Asociación Argentina de Marketing y para los Premios Águila en Expolit (Miami). Pastor de Jóvenes. Miembro del Consejo Directivo de ACIERA. Está felizmente casado con María José, y es padre de tres preciosos hijas: Sofía, Pilar y Josefina.